The Young Foundation acaba de publicar un informe sobre el impacto de las cooperativas de Mondragón desde el punto de vista de la Innovación social. Estas son algunas reflexiones adicionales sobre las implicaciones que tiene esta experiencia del denominado Caso Vasco y sus posibilidades para ser proyectada hacia el futuro.
1.- Competitividad.
Las cooperativas de Mondragón tuvieron que aprender a competir con grandes empresas industriales de igual a igual para poder cumplir con su misión social desde el primer día. Por este motivo, incorpora la competitividad al discurso y acción de la innovación social de forma natural. De hecho, sus miembros prefieren definirse como parte de una empresa capaz de competir en el mercado global más que como una empresa social tradicional a pesar de su evidente impacto socio-económico.
Sin embargo, la dimensión social de su funcionamiento (las prácticas sociales presentadas en este informe) no se entienden como un elemento secundario. Están enraizadas en el modelo de negocio. Este comportamiento avala los estudios que evidencian el mayor impacto de las decisiones fundamentadas en valores respecto a las decisiones exclusivamente instrumentales en el medio y largo plazo. Mondragón evidencia la centralidad del sistema de valores a la hora de comprender sus decisiones estratégicas.
La dimensión social está, por lo tanto, intrínsecamente unida a la competitividad y se diferencia de los planteamientos tradicionales ligados a la Responsabilidad Social Corporativa. Mondragón no es sólo una buena empresa que distribuye mejor sus beneficios; la corporación es más competitiva gracias a sus prácticas sociales.
2.- Mondragón como movimiento social.
Mondragón es una red de empresas sociales pero también ha funcionado como un verdadero movimiento de transformación en el territorio. Las lógicas e instrumentos que han conectado a las personas, empresas e instituciones del territorio bajo el paraguas de la corporación no pueden comprenderse exclusivamente desde una perspectiva de empresarial tradicional. Los miembros de las cooperativas expresan claramente que se sienten parte de algo más que una empresa. Algunos lo definen como una experiencia, otros como familia o red, pero su comportamiento responde a la necesidad de generar un movimiento de transformación socio-económica en el territorio.
En términos prácticos, este funcionamiento como movimiento permite canalizar la competencia interna de forma positiva, maximizar los recursos existentes, alinear las diferentes estrategias en una misma dirección y construir una narrativa de transformación que conecta a todos los agentes del ecosistema de una forma más profunda que las prácticas corporativas tradicionales.
Es fundamental a la hora de comprender Mondragón y otros ecosistemas de innovación social de gran impacto que incorporemos la perspectiva y repertorio de actuación asociado a los movimientos sociales en el siglo XXI. El funcionamiento como movimiento de transformación permite a organizaciones e instituciones trabajar colaborativamente en red pero sin la necesidad de establecer estructuras rígidas o complejos acuerdos legales en torno a un liderazgo más sofisticado (soft power) y prácticas de democracia radical que se construyen sobre objetivos, valores y discursos compartidos.
3.- Réplica.
El ecosistema de Mondragón no puede replicarse miméticamente por la complejidad de factores culturales que condicionan su desarrollo. De hecho, han existido muchos intentos fallidos por crear experiencias similares. Sin embargo, su experiencia puede ayudarnos a comprender mejor el funcionamiento de los ecosistemas de innovación social y sobre todo puede ser un aliado excepcional para otras organizaciones e instituciones que deseen impulsar procesos de transformación territorial que deseen incorporar modelos de negocio competitivos en el mercado global y de larga escala.
Con este objetivo, es absolutamente necesario que la innovación social incorpore nuevas metodologías para incorporar la dimensión cultural a los procesos de transformación territorial. La investigación etnográfica sobre el sistema de valores y narrativas que están operando en un territorio (software del proceso de innovación) nos puede ayudar para conectar las iniciativas concretas (hardware) con las demandas reales de la comunidad pero necesitamos nuevas metodologías que aumenten exponencialmente el número de personas que participan en los procesos de co-creación y prototipado de nuevos productos y servicios.
4.- Un nuevo modelo de innovación comunitaria.
Mondragón pone en cuestión el mito del emprendedor individual a la hora de generar procesos de transformación territorial que está siendo adoptado de forma acrítica por muchas iniciativas de innovación social[1].
En lugar de buscar el “talento” en personas excepcionales, Mondragón demuestra que todas las personas pueden comportarse de forma innovadora si se generan las condiciones para ello. De hecho, su fundador hablaba de la actitud positiva de la persona como el único requisito necesario para innovar.
Esta forma de entender la innovación en el ámbito comunitario es consistente con muchas otras investigaciones desarrolladas en otros procesos de transformación comunitaria. Los cambios sistémicos sólo se producen cuando el conjunto de la comunidad se siente invitado o empoderado a actuar de una forma diferente.
5.- Distribución de la riqueza.
El valle de Mondragón y Euskal Herria en general presentan altas tasas de equidad a pesar de que el sistema impositivo sea similar a la media europea. Desde 2008 se ha producido un cambio de tendencia muy negativo hacia mayores cotas de desigualdad pero la experiencia vivida nos permite pensar que se puede complementar la necesaria distribución de la riqueza a través de los impuestos con la generación de la riqueza de forma distribuida. Su política de salarios, el trabajo en red, los mecanismos de inter-cooperación reparten la riqueza desde su origen y evitan las tendencias hacia la desigualdad.
De cara al futuro, la manufactura distribuida y otros fenómenos tecnológicos asociados a la Industria 4.0 permitirán desarrollar modelos alternativos para impulsar territorios competitivos y equilibrados socialmente si se complementan con ecosistemas de innovación social similares al generado por las cooperativas. La robotización puede ser aprovechada positivamente si se aplican los principios de la producción distribuida y se combinan con las prácticas de la economía social.
6.- Vinculación al territorio.
Mondragón no puede entenderse de forma disociada al territorio. Las cooperativas nacen como una respuesta socio-económica a las necesidades de una comunidad que estaba sufriendo una situación de dificultad extrema. Por este motivo, sus empresas están ancladas de forma profunda en sus pueblos y barrios. Esta relación les lleva a tomar decisiones diferentes a empresas tradicionales en relación con las inversiones a largo plazo y genera un modelo verdaderamente resiliente.
Las empresas de Mondragón están acostumbradas a responder muy positivamente a grandes momentos de crisis como la de su nacimiento o la de Fagor Electrodomésticos pero tienen más dificultades para innovar en momentos de estabilidad. Es más fácil generar mecanismos de solidaridad interna ante una dificultad o enemigo común que abrirse a nuevos sistemas de innovación abierta y cooperación cuando las cosas no van tan mal. El gran reto de los ecosistemas de innovación social que han conseguido buenos resultados en determinados momentos es reinventarse constantemente.
7.- La igualdad.
El ecosistema de innovación generado por Mondragón está compuesto por una compleja red de agentes y procesos que funcionan en base a criterios de transparencia, democracia radical e igualdad.
Se trata de conceptos a los que nos referimos desde la innovación social con mucha frecuencia pero desgraciadamente existen muy pocos ejemplos a nivel internacional de proyectos empresariales tan grandes y exitosos que incorporen principios de funcionamiento como el de “una persona, un voto”, la soberanía de la asamblea de miembros a la hora de tomar las decisiones estratégicas, los mecanismos de solidaridad interna, las políticas de recolocación de los trabajadores o la apuesta por el equilibrio salarial.
Estos estrictos procedimientos de transparencia y democracia no se podrían construir sin el compromiso con la igualdad entre las personas y organizaciones que forman la corporación. Resulta imposible entender la forma en la que la cooperación publico privada se desarrolla de forma tan natural sin este elemento transversal al sistema de valores. Por el contrario, la cooperación público privada puede ser fácilmente manipulada en otro tipo de colaboraciones en las que no se pueden construir mecanismos y procedimientos de igualdad entre los agentes.
Esta experiencia tiene unas implicaciones profundas de cara a la forma en la que los proyectos de innovación social incorporan la lucha contra la desigualdad no sólo en su discurso sino en la acción interna de cada día.
Mondragón nos demuestra que tanto a nivel organizativo, en el modelo de empresa pero también en el ámbito territorial, se pueden construir modelos de lucha contra la desigualdad que son competitivos y de larga escala.
El principal obstáculo en la lucha contra la desigualdad es pensar que no hay alternativa.
[1] “The Entrepreneurial State”. Mazzucato, M.
Gorka Espiau blog 
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